当前您的位置是:主页 > 当红人物 >
两套手册 玩转连锁经营
时间:2014-08-04 20:18来源:未知 作者:刘立新 点击:

背景介绍
汤豪仕旗下现有三个品牌:“汤豪仕汤馆”主打广东靓汤,料足味浓,更以无盐无味精的健康饮食理念而备受称道。凭借超高性价比这一核心竞争力,从2007年第一家店、16张桌子,迄今已在“长三角”地区开设十余家门店。“上海大饭堂”创立于2009年,该品牌对上海本帮菜进行了全新演绎,稳定的出品质量+良好的服务素质+超高的性价比+“大厨、小菜、大饭堂”的经营理念,使得这间“阿拉屋里厢餐厅”成为上海本地人家宴、聚会的当红首选。



陈义富 
现任汤豪仕连锁餐饮出品总监。

对话徐江辉
2006年11月,《中国大厨》曾以《让每道菜都有诗的气质》介绍过徐江辉及他的创新菜理念,2008年7月曾以《徐江辉:装修时是民工 开业后是采购》介绍过他创立第一家汤馆时的开店经。八年间,徐江辉已经从给别人打工的行政总厨跃升为一个拥有二十几家门店的董事长。从“个体户”阶段到公司化阶段再到集团化阶段,从开单家门店到做连锁餐饮,他有哪些思路上的转变?
徐江辉:我们这些人是做厨师出身,但即便在连锁店工作过,也未必能开好连锁店。经过这么多年打磨,我对做单店和做连锁的感受是:开一家店就像是一根线拉一只风筝,好掌控;开连锁店则像是玩提线木偶,要操纵好每一根线才能使得木偶按自己的意志行动。

Ⅰ补了两堂课
一堂课是企业成长模式课,从我这几年打拼的经历来看,仅靠自己一点一滴地积累经验,是很难摸索出企业化成熟模式的,必须有人教你怎么做。通过这门课我学会了如何建设公司架构,以及在企业发展的不同阶段该选用什么样的人才。第二堂课是执行力课程,餐饮是劳动密集型产业,是用最多人服务最多人,只有大家步调一致,才能做到最好。实践中经常有此类情况:在制定时非常理想、在单店运行得很好的制度,在连锁经营过程中,变得无效、失灵。这堂课则给出了增强执行力的几个步骤:挑选执行人、明确成果、明确期限、制定措施、明确检查流程、补充措施、如何惩罚、共识与承诺。

Ⅱ菜品不能唯新是举
连锁店在选择菜品时,首先要考虑的问题是:是否有复制性?不同的厨师操作时会不会有较大差异?出菜速度如何?例如汤豪仕汤馆刚开业时,单店菜品中有道“缤纷糖葫芦”,将各色水果切成块、穿成串、挂上糖浆,插在冰盘内上桌,利润极高、卖相震撼、抢人眼球,但连锁店多了,这类菜品的弊端开始逐渐显露:费人工、耗时长、新手操作容易“跑偏”——糖不是熬稀了就是熬稠了,不是粘牙就是发黑,因此就要在更新菜谱时淘汰掉。

Ⅲ瞄准“四小” 我们不“贪”
现在很多知名餐饮品牌都去商场拼杀了,反而舍弃了一些大社区的集中地点,其实这样的地点优势明显:有足够好的铺面、足够大的停车场、足够稳定的社区客源,价格又便宜。大家都舍弃的,往往是个契机,因而这些地方就是“大饭堂”的最佳选址地点。跟所选地脚相配套,大饭堂的定位也非常明确,那就是“四小”:小生日、小聚会、小白领、小家庭,就做这些人的生意,我们不“贪”。

Ⅳ摆脱大厨绑架  跳出团购陷阱
在连锁店运作过程中,我们摆脱了一个“绑架”,跳出了一个“陷阱”。
一个“绑架”是技术方面,手中掌握了核心技术的大厨,其去留往往关乎一家单店的命运,无形中成为这家店的控制者,自从我们将所有菜品的制作流程、酱汁腌汁的配方等掌握在自己手中,并成立了半成品加工厂,这个瓶颈便得以轻松逾越。
另一个“陷阱”是营销方面。2012年以前,我们公司也陷入了团购的“误区”,从2013年起,我放弃跟团购网站的合作,启动了一个“内循环”战略。大饭堂每家店的辐射范围为方圆3-7公里,客户群相对固定且足够充裕,不需要依托团购来吸引客人;另外,团购的折扣太低,根本不赚钱,而不赚钱怎么养活房租和人员呢?与其把钱让团购网站赚了,不如把这钱放在客人身上。比如我们的免费水果和甜品,既是营销点,又可以缓冲一下上菜速度;又比如现在很受欢迎的“+1元”活动,这个灵感来自肯德基,菜金点满99元,再加1元即可获赠用10元成本做出的、售价30元的菜品。虽然这一系列活动做下来,付出的成本跟做团购相当,但不会被网站绑架,客人还得到了真正的实惠。


在从个体户(单店)到连锁店运作的过程中,徐江辉摸索出了一套“逢洞必补”的管理体系。
聚人气必杀技:
创造最佳性价比
高性价比,是汤豪仕在竞争激烈的上海滩站稳脚跟并低调迅猛扩张的“必杀技”。
高性价比菜品占1/3。
菜单上的菜品分“卖座的”和“卖钱的”两种,而高性价比的薄利菜就属于前者,例如店里的招牌“本帮三鲜汤”,小饭店一般是用自来水制作,但“大饭堂”则选火腿吊制的浓汤兑入老母鸡吊制的清汤,用来煲制肉皮、方火腿、熏鱼、鸡蛋糕、咸鸡等等,此菜售价69元,毛利不到50%。靠这类薄利菜品,餐厅把客人吸引进门,再靠“卖钱菜”来赚钱。

菜谱上没有“时价”字眼。
像白灼基围虾和毛蟹炒年糕这样的菜,原料的价格会根据季节变化产生较大的波动,所以很多店都标上“时价”,给自己留下上调售价的余地。但大饭堂不这么做,标了多少钱就卖多少钱,贴钱也在所不惜,就为了不让客人感觉店方是在“诳他”,否则他们心里没底,自然不愿轻易尝试。例如过年时,一只蟹的成本涨至八十几元,一份毛蟹炒年糕才卖69元,因此每只蟹都要贴十几块钱。

免费赠品也有统一标准。
大饭堂午市有四种免费甜品:银耳羹、小米粥、南瓜露、西米露,自开业以来一直坚持赠送,水果也保持充足供应。这部分赠送的甜品和水果的成本核到单店每月约1万元。甜品一旦取完,必须马上补足,一旦被公司监察人员发现“断档”,该店管理人员将被扣罚。除了不能断档,赠品的品质也一定要保证,徐江辉坚持“越是赠送的东西品质越要好,否则不如不送”。因此赠品也有详尽统一的出品标准:西瓜片不能太薄,厚度为1厘米,低于此厚度,责任人将被罚款;甜品类不可太稀,不可兑水太多,例如南瓜露的标准兑制比例为:鲜南瓜20斤加工出净南瓜泥10斤,加入纯净水3斤、白糖1斤熬开,每市约需备3-4桶;银耳羹的标准兑制比例为:发好的银耳2.5斤、木瓜丁8两、冰糖1.6斤、清水15斤,每市需备2桶。

日历优惠册,热售两万本。
这本优惠手册设计成了日历的形式,有的月份可使用“50元现金券”,有的月份是“全单9.5折”、“全单9折”,还有的月份“消费满99元,+1元可换购价值29元积分卡一张”。这本册子每年3月份之前卖完,全年均可消费,定价9元,两万本在年初就已销售一空。
 

 

考核机制是连坐的:
一荣俱荣、一损俱损
在“汤豪仕”光速发展的过程中,同样遇到了很多企业做大后的困扰,而对于企业中最活跃的因素——人的管理,最为复杂。
餐饮总监陈义富全面负责后厨的出品及人员管理,在绩效考核、人员晋升方面,他发明了一套独家体系,兼顾团队与个人的发展,二者相互制约、互为因果。这套考核的具体办法是:所有分店人员按工种分类,每三个月进行一次技能考核,并凭借考核结果来确定晋级、加薪的人选。考核总成绩分为两大部分,其中“日常表现分”的权重占60%,技能(考核时的实际操作)分数的权重占40%。

主管多少分 你就多少分
个人日常表现分如何打?每月给每个人打表现分,会不会太繁琐?陈义富规定,个人日常分=领班考核分。公司给每位部门主管制定了详尽的考核细则,根据这个细则,主管每人每月都有个考核分数,将连续三个月的考核分数累计,然后总分除以3,这就是该主管的月平均分数,也就是他所管理的档口每个员工的个人日常分数。
 
考核机制是连坐的:
一荣俱荣、一损俱损
在“汤豪仕”光速发展的过程中,同样遇到了很多企业做大后的困扰,而对于企业中最活跃的因素——人的管理,最为复杂。
餐饮总监陈义富全面负责后厨的出品及人员管理,在绩效考核、人员晋升方面,他发明了一套独家体系,兼顾团队与个人的发展,二者相互制约、互为因果。这套考核的具体办法是:所有分店人员按工种分类,每三个月进行一次技能考核,并凭借考核结果来确定晋级、加薪的人选。考核总成绩分为两大部分,其中“日常表现分”的权重占60%,技能(考核时的实际操作)分数的权重占40%。

主管多少分 你就多少分
个人日常表现分如何打?每月给每个人打表现分,会不会太繁琐?陈义富规定,个人日常分=领班考核分。公司给每位部门主管制定了详尽的考核细则,根据这个细则,主管每人每月都有个考核分数,将连续三个月的考核分数累计,然后总分除以3,这就是该主管的月平均分数,也就是他所管理的档口每个员工的个人日常分数。

按照考核表细则,当月的满分为100分,如果炉灶主管在考核前的三个月得分分别为90分、70分、80分,那么其月平均分即为:(90+70+80)÷3=80分。主管的分数就等同本部门员工的分数,因此细则虽然是为主管制定的,部门内部却人人关心,主管有考虑不周的地方,只要有人发现,立即会主动“补位”,从而形成部门内部的强大的向心力,发挥出团体的力量。
扩了平台 减了猫腻
这项措施实施后,一举多得:一是解决管理90后员工的难题。陈义富说,“现在的小工多数‘要面子、爱攀比’,没人做任人塑形的橡皮泥了,都是‘皮球’,拍一下弹老高。”既然他们爱比,那就光明正大地给他们提供攀比的舞台,让同岗位、同等级的员工去比,“同一天进来的,我能比你差?”这样一来,新人们天天琢磨着比武的事儿,就没心思七想八想了。二是解决了以往厨房“人治”管理模式中出现的矛盾,由“人治”向“法治”完美转型。在实行这一考核办法之前,单店的厨师长说谁加薪,谁就能加,被挑中的人就很可能成为攻击的靶子、无法服众:是不是他更会拍马屁?是不是他跟厨师长有猫腻?是不是谁跟厨师长好谁就能加薪?考核成绩全部公开后,能者提,庸者停,质疑声少了。三是解决了培训问题。连锁店多了,逐店培训让管理层疲于奔命,而在技能考核的同时,就可以对制作中出现的问题集中分析、操作关键详加讲解,被动灌输和主动吸收,哪个更有效一目了然。

这种制度还有更深层次的目的吗?
目的1:给你上升的平台,但也要发挥你的主观能动性,不是单单靠钱来刺激。目的2:之所以这样计算权重,是因为“汤豪仕”现有员工1500余人,公司提倡的是团队精神而不是个人主义,那些只注重个人表现、不注重团队建设的人,在这样的考核中没什么优势可言。

菜品结构是错位的:
一切为了容易复制
大饭堂的菜谱上共有200道菜,其菜品结构大有玄机。陈义富介绍道,“我们的菜品结构是错位的”。作为一个餐饮总监,设计一个品牌的菜品结构,必须要比设计一款创新菜更具“战略”眼光。
精简烧菜。
传统海派红烧菜在菜谱上寥寥无几,只保留了非常典型的几道,如红烧肉、毛蟹烧年糕、红烧鱼头等。这是因为此类菜品耗时较长,约在20-30分钟之间,如保留过多无法保证上菜速度。


焖煮类耗时较长但可提前预制的菜品占到了全部菜品的8%。
这部分菜品的筛选原则是:方便提前预制且越煲越香,现在选定的菜品,都是5-10份放到一起焖煮会比单份烧制更加好吃的菜,最典型的例子是肉汁焖萝卜、马桥香干筒骨煲。这些菜品是提前烧好后保温存放,即点即上,请一位阿姨即可操作,每桌点上一道这种“火文笃菜”,炒锅师傅身上的压力就分流掉了一部分。按照出菜时间,这十道“小火火文笃”的菜品至少可以省掉两条“炒锅线”,按照炒锅3500元、打荷2500元、切配2000元的工资标准,两条线需付出16000元的人工成本,而请一位阿姨只需2500-2700元,每月至少可节省13000元。
 


十道火文笃菜  省出两条线


加工厂配送的预制类半成   品占40%。
例如“螺蛳鱼头”,鱼头是提前炸好的,到店后现烧制,既节省了出菜时间,又不会影响口味;比如“三十年代熏鱼”,改刀后在加工厂腌好,现点现炸现浸汁(汁水也是加工厂按比例熬好后按份分装、配送到门店的);比如“黑醋汁极品牛舌”,在加工厂批量卤好后配送到门店,点菜后改刀、现炸,再快速裹上配送来的自熬黑醋汁。
以上三部分加起来,就占到了菜谱的一半,剩下一半是不能提前准备的,如酱油虾、素菜、汤羹、小海鲜类。

饮料&甜品:
品种堪比小型甜品店。
除了菜品,大饭堂的菜谱还有个亮点,那就是自制饮料与甜品多达三十余款,而且款款亲民价——香蕉椰汁西米爽9元一杯,木瓜汁9元一杯,山楂雪梨水5元一杯,洛神花特饮11元一杯……这在一个老上海菜为主打的餐厅并不多见。这种设计有三个目的:一是让客人加深对大饭堂“高性价比”的印象,用一罐可乐的价钱,就能喝到高大上的自制纯天然饮料——要是进甜品店或时尚餐厅,这些饮品可是动辄二三十元起价呢!二是增加了酒水品种,不要让人一翻菜单就是可乐、雪碧,没什么个性;三是为了应对客人进家常餐厅习惯“自带酒水”的局面,以较低的价钱吸引大家来点饮料,保证一部分酒水销售的毛利,这是因为饮料的利润是相当高的:自制饮料除了需配一名服务员负责榨汁,并无更多成本,因此即便售价远远低于人们的心理预期,毛利仍能高达75%!
 

虽然售价低,但大饭堂的饮料品质绝不打折,堪比星级餐厅:专门设立一个水吧部来制作果汁和甜品,砧板、纯净水随时抽查,所有品种都不加任何添加剂……

厨房是新式的:
打造高效出品流程
菜品结构的设定不同于普通餐厅,那么厨房设备和出品流程就必须与之相匹配,现在的厨房是按照5-6个炉灶来设置的,按照一道菜6-7分钟计算,炒菜师傅在固定时间段内能炒出的菜品有个极限,因此,将出菜流程中繁琐的环节挑出来加以简化,就是陈义富的任务。“汤豪仕”正在打造一家新式厨房——简化流程、改良设备,在不影响出品的情况下节省人力,目前,这种新概念厨房已在大饭堂苏州店初见成效:同样一本菜谱,同样大的营业面积,每天营业额四万;生意这么火爆,服务员也不必催菜,4-5个炒锅应付裕如——这都是新厨房的功劳。
用快餐店设备做慢餐
“大饭堂”的厨房中,用了很多快餐店的设备,最常见的是电炸炉,这种炉子有大火、中火、小火、保温四档,极易操作,对个人的技术水平要求没那么高,一个打荷工就能取代烧菜师傅负责“开心土豆”等炸货;再就是涮麻辣烫的电烫锅,安装在两个打荷台中间,一个小工或阿姨就站在炒锅师傅旁边,白灼类菜品的蔬菜烫制、烫煮面条、加热豉油皇这几道工序,他们完全可以代劳;第三是将煲仔炉全部换成电磁炉,除了节能环保、温度可控,还有另一个重要原因,用煲仔炉煨制的菜品,底下一直加火、汤面一直沸腾,菜品极易烧干,而且汤汁蒸发后,口味会变咸变重,原料也容易变形,换用电磁炉后完全解决了这个问题——菜品酥而不烂、形状完好,例如萝卜炖牛腩,如果一直明火保持翻滚,炖出的萝卜是酥烂的,而用微波炉保持80℃恒温,原料口味好、而且无需再回热。因此现在菜谱上那8%的焖煮菜全部改用电磁炉制作。
 





 

两套手册 看图说话
《菜肴操作手册》是出品总监陈义富耗时三年整理完善而成,共分为冷菜专篇、热菜(上什)专篇、面点专篇、切配专篇四册。很多餐厅尤其是连锁店都有自家的详细的标准菜谱,“汤豪仕”的有何不同?这套标准手册上最显眼也最实用的就是不厌其细的操作分解图,有些甚至比《中国大厨》上的步骤图还要细致!从砧板到荷台到炒锅,一套培训资料全部搞定。下面是“本帮扣三丝”、“本帮三鲜汤”、“本帮酱油虾”三道菜在“切配专篇”中的操作标准流程,非常详尽。



厨房地面故意铺成大理石材质,只要有一点油或者水就会打滑,出于“自保”需求,员工也会随时保持地面干爽。 



一个打荷工就能操作的电炸炉。 






火文笃菜已全部换成电磁炉煨制。


本帮扣三丝
 


该菜品详细做法请点此查看




本帮三鲜汤



该菜品详细做法请点此查看




本帮酱油虾



该菜品详细做法请点此查看





三十年代熏鱼



该菜品详细做法请点此查看





“大饭堂”的点菜单采用了近几年流行的单页式,但设计细节处处用心:菜品分类细致,例如小海小鲜(小海鲜菜)、无肉不欢(肉类菜品)、蒸蒸日上(蒸菜类)、绿野仙踪(时蔬类)、觉味上海(经典本帮菜)、我家饭堂(热卖家常菜)等等;点菜单与《顾客满意度征询表》合为一体,更加高效方便。
 
 

手册二:员工服务随身卡。
“汤豪仕”的管理层将服务细则整理成了手掌大小的口袋书,前厅员工人手一册。这本小册子看上去又轻又薄,内容却极为细致到位。除了每个岗位的基本服务流程外,其最突出的特点就是看图说话,不厌其详。



 

 
责任编辑:admin
  • 严禁发表危害国家安全、暴力、黄色等内容的评论。
  • 用户需对自己在使用中国大厨网站服务过程中的行为承担法律责任。
  • 本站管理员有权保留或删除评论内容。
  • 评论内容只代表网友个人观点,与本网站立场无关。
当红人物
两套手册 玩转连锁经营
作者:刘立新 时间:2014-08-04 20:18

背景介绍
汤豪仕旗下现有三个品牌:“汤豪仕汤馆”主打广东靓汤,料足味浓,更以无盐无味精的健康饮食理念而备受称道。凭借超高性价比这一核心竞争力,从2007年第一家店、16张桌子,迄今已在“长三角”地区开设十余家门店。“上海大饭堂”创立于2009年,该品牌对上海本帮菜进行了全新演绎,稳定的出品质量+良好的服务素质+超高的性价比+“大厨、小菜、大饭堂”的经营理念,使得这间“阿拉屋里厢餐厅”成为上海本地人家宴、聚会的当红首选。



陈义富 
现任汤豪仕连锁餐饮出品总监。

对话徐江辉
2006年11月,《中国大厨》曾以《让每道菜都有诗的气质》介绍过徐江辉及他的创新菜理念,2008年7月曾以《徐江辉:装修时是民工 开业后是采购》介绍过他创立第一家汤馆时的开店经。八年间,徐江辉已经从给别人打工的行政总厨跃升为一个拥有二十几家门店的董事长。从“个体户”阶段到公司化阶段再到集团化阶段,从开单家门店到做连锁餐饮,他有哪些思路上的转变?
徐江辉:我们这些人是做厨师出身,但即便在连锁店工作过,也未必能开好连锁店。经过这么多年打磨,我对做单店和做连锁的感受是:开一家店就像是一根线拉一只风筝,好掌控;开连锁店则像是玩提线木偶,要操纵好每一根线才能使得木偶按自己的意志行动。

Ⅰ补了两堂课
一堂课是企业成长模式课,从我这几年打拼的经历来看,仅靠自己一点一滴地积累经验,是很难摸索出企业化成熟模式的,必须有人教你怎么做。通过这门课我学会了如何建设公司架构,以及在企业发展的不同阶段该选用什么样的人才。第二堂课是执行力课程,餐饮是劳动密集型产业,是用最多人服务最多人,只有大家步调一致,才能做到最好。实践中经常有此类情况:在制定时非常理想、在单店运行得很好的制度,在连锁经营过程中,变得无效、失灵。这堂课则给出了增强执行力的几个步骤:挑选执行人、明确成果、明确期限、制定措施、明确检查流程、补充措施、如何惩罚、共识与承诺。

Ⅱ菜品不能唯新是举
连锁店在选择菜品时,首先要考虑的问题是:是否有复制性?不同的厨师操作时会不会有较大差异?出菜速度如何?例如汤豪仕汤馆刚开业时,单店菜品中有道“缤纷糖葫芦”,将各色水果切成块、穿成串、挂上糖浆,插在冰盘内上桌,利润极高、卖相震撼、抢人眼球,但连锁店多了,这类菜品的弊端开始逐渐显露:费人工、耗时长、新手操作容易“跑偏”——糖不是熬稀了就是熬稠了,不是粘牙就是发黑,因此就要在更新菜谱时淘汰掉。

Ⅲ瞄准“四小” 我们不“贪”
现在很多知名餐饮品牌都去商场拼杀了,反而舍弃了一些大社区的集中地点,其实这样的地点优势明显:有足够好的铺面、足够大的停车场、足够稳定的社区客源,价格又便宜。大家都舍弃的,往往是个契机,因而这些地方就是“大饭堂”的最佳选址地点。跟所选地脚相配套,大饭堂的定位也非常明确,那就是“四小”:小生日、小聚会、小白领、小家庭,就做这些人的生意,我们不“贪”。

Ⅳ摆脱大厨绑架  跳出团购陷阱
在连锁店运作过程中,我们摆脱了一个“绑架”,跳出了一个“陷阱”。
一个“绑架”是技术方面,手中掌握了核心技术的大厨,其去留往往关乎一家单店的命运,无形中成为这家店的控制者,自从我们将所有菜品的制作流程、酱汁腌汁的配方等掌握在自己手中,并成立了半成品加工厂,这个瓶颈便得以轻松逾越。
另一个“陷阱”是营销方面。2012年以前,我们公司也陷入了团购的“误区”,从2013年起,我放弃跟团购网站的合作,启动了一个“内循环”战略。大饭堂每家店的辐射范围为方圆3-7公里,客户群相对固定且足够充裕,不需要依托团购来吸引客人;另外,团购的折扣太低,根本不赚钱,而不赚钱怎么养活房租和人员呢?与其把钱让团购网站赚了,不如把这钱放在客人身上。比如我们的免费水果和甜品,既是营销点,又可以缓冲一下上菜速度;又比如现在很受欢迎的“+1元”活动,这个灵感来自肯德基,菜金点满99元,再加1元即可获赠用10元成本做出的、售价30元的菜品。虽然这一系列活动做下来,付出的成本跟做团购相当,但不会被网站绑架,客人还得到了真正的实惠。


在从个体户(单店)到连锁店运作的过程中,徐江辉摸索出了一套“逢洞必补”的管理体系。
聚人气必杀技:
创造最佳性价比
高性价比,是汤豪仕在竞争激烈的上海滩站稳脚跟并低调迅猛扩张的“必杀技”。
高性价比菜品占1/3。
菜单上的菜品分“卖座的”和“卖钱的”两种,而高性价比的薄利菜就属于前者,例如店里的招牌“本帮三鲜汤”,小饭店一般是用自来水制作,但“大饭堂”则选火腿吊制的浓汤兑入老母鸡吊制的清汤,用来煲制肉皮、方火腿、熏鱼、鸡蛋糕、咸鸡等等,此菜售价69元,毛利不到50%。靠这类薄利菜品,餐厅把客人吸引进门,再靠“卖钱菜”来赚钱。

菜谱上没有“时价”字眼。
像白灼基围虾和毛蟹炒年糕这样的菜,原料的价格会根据季节变化产生较大的波动,所以很多店都标上“时价”,给自己留下上调售价的余地。但大饭堂不这么做,标了多少钱就卖多少钱,贴钱也在所不惜,就为了不让客人感觉店方是在“诳他”,否则他们心里没底,自然不愿轻易尝试。例如过年时,一只蟹的成本涨至八十几元,一份毛蟹炒年糕才卖69元,因此每只蟹都要贴十几块钱。

免费赠品也有统一标准。
大饭堂午市有四种免费甜品:银耳羹、小米粥、南瓜露、西米露,自开业以来一直坚持赠送,水果也保持充足供应。这部分赠送的甜品和水果的成本核到单店每月约1万元。甜品一旦取完,必须马上补足,一旦被公司监察人员发现“断档”,该店管理人员将被扣罚。除了不能断档,赠品的品质也一定要保证,徐江辉坚持“越是赠送的东西品质越要好,否则不如不送”。因此赠品也有详尽统一的出品标准:西瓜片不能太薄,厚度为1厘米,低于此厚度,责任人将被罚款;甜品类不可太稀,不可兑水太多,例如南瓜露的标准兑制比例为:鲜南瓜20斤加工出净南瓜泥10斤,加入纯净水3斤、白糖1斤熬开,每市约需备3-4桶;银耳羹的标准兑制比例为:发好的银耳2.5斤、木瓜丁8两、冰糖1.6斤、清水15斤,每市需备2桶。

日历优惠册,热售两万本。
这本优惠手册设计成了日历的形式,有的月份可使用“50元现金券”,有的月份是“全单9.5折”、“全单9折”,还有的月份“消费满99元,+1元可换购价值29元积分卡一张”。这本册子每年3月份之前卖完,全年均可消费,定价9元,两万本在年初就已销售一空。
 

 

考核机制是连坐的:
一荣俱荣、一损俱损
在“汤豪仕”光速发展的过程中,同样遇到了很多企业做大后的困扰,而对于企业中最活跃的因素——人的管理,最为复杂。
餐饮总监陈义富全面负责后厨的出品及人员管理,在绩效考核、人员晋升方面,他发明了一套独家体系,兼顾团队与个人的发展,二者相互制约、互为因果。这套考核的具体办法是:所有分店人员按工种分类,每三个月进行一次技能考核,并凭借考核结果来确定晋级、加薪的人选。考核总成绩分为两大部分,其中“日常表现分”的权重占60%,技能(考核时的实际操作)分数的权重占40%。

主管多少分 你就多少分
个人日常表现分如何打?每月给每个人打表现分,会不会太繁琐?陈义富规定,个人日常分=领班考核分。公司给每位部门主管制定了详尽的考核细则,根据这个细则,主管每人每月都有个考核分数,将连续三个月的考核分数累计,然后总分除以3,这就是该主管的月平均分数,也就是他所管理的档口每个员工的个人日常分数。
 
考核机制是连坐的:
一荣俱荣、一损俱损
在“汤豪仕”光速发展的过程中,同样遇到了很多企业做大后的困扰,而对于企业中最活跃的因素——人的管理,最为复杂。
餐饮总监陈义富全面负责后厨的出品及人员管理,在绩效考核、人员晋升方面,他发明了一套独家体系,兼顾团队与个人的发展,二者相互制约、互为因果。这套考核的具体办法是:所有分店人员按工种分类,每三个月进行一次技能考核,并凭借考核结果来确定晋级、加薪的人选。考核总成绩分为两大部分,其中“日常表现分”的权重占60%,技能(考核时的实际操作)分数的权重占40%。

主管多少分 你就多少分
个人日常表现分如何打?每月给每个人打表现分,会不会太繁琐?陈义富规定,个人日常分=领班考核分。公司给每位部门主管制定了详尽的考核细则,根据这个细则,主管每人每月都有个考核分数,将连续三个月的考核分数累计,然后总分除以3,这就是该主管的月平均分数,也就是他所管理的档口每个员工的个人日常分数。

按照考核表细则,当月的满分为100分,如果炉灶主管在考核前的三个月得分分别为90分、70分、80分,那么其月平均分即为:(90+70+80)÷3=80分。主管的分数就等同本部门员工的分数,因此细则虽然是为主管制定的,部门内部却人人关心,主管有考虑不周的地方,只要有人发现,立即会主动“补位”,从而形成部门内部的强大的向心力,发挥出团体的力量。
扩了平台 减了猫腻
这项措施实施后,一举多得:一是解决管理90后员工的难题。陈义富说,“现在的小工多数‘要面子、爱攀比’,没人做任人塑形的橡皮泥了,都是‘皮球’,拍一下弹老高。”既然他们爱比,那就光明正大地给他们提供攀比的舞台,让同岗位、同等级的员工去比,“同一天进来的,我能比你差?”这样一来,新人们天天琢磨着比武的事儿,就没心思七想八想了。二是解决了以往厨房“人治”管理模式中出现的矛盾,由“人治”向“法治”完美转型。在实行这一考核办法之前,单店的厨师长说谁加薪,谁就能加,被挑中的人就很可能成为攻击的靶子、无法服众:是不是他更会拍马屁?是不是他跟厨师长有猫腻?是不是谁跟厨师长好谁就能加薪?考核成绩全部公开后,能者提,庸者停,质疑声少了。三是解决了培训问题。连锁店多了,逐店培训让管理层疲于奔命,而在技能考核的同时,就可以对制作中出现的问题集中分析、操作关键详加讲解,被动灌输和主动吸收,哪个更有效一目了然。

这种制度还有更深层次的目的吗?
目的1:给你上升的平台,但也要发挥你的主观能动性,不是单单靠钱来刺激。目的2:之所以这样计算权重,是因为“汤豪仕”现有员工1500余人,公司提倡的是团队精神而不是个人主义,那些只注重个人表现、不注重团队建设的人,在这样的考核中没什么优势可言。

菜品结构是错位的:
一切为了容易复制
大饭堂的菜谱上共有200道菜,其菜品结构大有玄机。陈义富介绍道,“我们的菜品结构是错位的”。作为一个餐饮总监,设计一个品牌的菜品结构,必须要比设计一款创新菜更具“战略”眼光。
精简烧菜。
传统海派红烧菜在菜谱上寥寥无几,只保留了非常典型的几道,如红烧肉、毛蟹烧年糕、红烧鱼头等。这是因为此类菜品耗时较长,约在20-30分钟之间,如保留过多无法保证上菜速度。


焖煮类耗时较长但可提前预制的菜品占到了全部菜品的8%。
这部分菜品的筛选原则是:方便提前预制且越煲越香,现在选定的菜品,都是5-10份放到一起焖煮会比单份烧制更加好吃的菜,最典型的例子是肉汁焖萝卜、马桥香干筒骨煲。这些菜品是提前烧好后保温存放,即点即上,请一位阿姨即可操作,每桌点上一道这种“火文笃菜”,炒锅师傅身上的压力就分流掉了一部分。按照出菜时间,这十道“小火火文笃”的菜品至少可以省掉两条“炒锅线”,按照炒锅3500元、打荷2500元、切配2000元的工资标准,两条线需付出16000元的人工成本,而请一位阿姨只需2500-2700元,每月至少可节省13000元。
 


十道火文笃菜  省出两条线


加工厂配送的预制类半成   品占40%。
例如“螺蛳鱼头”,鱼头是提前炸好的,到店后现烧制,既节省了出菜时间,又不会影响口味;比如“三十年代熏鱼”,改刀后在加工厂腌好,现点现炸现浸汁(汁水也是加工厂按比例熬好后按份分装、配送到门店的);比如“黑醋汁极品牛舌”,在加工厂批量卤好后配送到门店,点菜后改刀、现炸,再快速裹上配送来的自熬黑醋汁。
以上三部分加起来,就占到了菜谱的一半,剩下一半是不能提前准备的,如酱油虾、素菜、汤羹、小海鲜类。

饮料&甜品:
品种堪比小型甜品店。
除了菜品,大饭堂的菜谱还有个亮点,那就是自制饮料与甜品多达三十余款,而且款款亲民价——香蕉椰汁西米爽9元一杯,木瓜汁9元一杯,山楂雪梨水5元一杯,洛神花特饮11元一杯……这在一个老上海菜为主打的餐厅并不多见。这种设计有三个目的:一是让客人加深对大饭堂“高性价比”的印象,用一罐可乐的价钱,就能喝到高大上的自制纯天然饮料——要是进甜品店或时尚餐厅,这些饮品可是动辄二三十元起价呢!二是增加了酒水品种,不要让人一翻菜单就是可乐、雪碧,没什么个性;三是为了应对客人进家常餐厅习惯“自带酒水”的局面,以较低的价钱吸引大家来点饮料,保证一部分酒水销售的毛利,这是因为饮料的利润是相当高的:自制饮料除了需配一名服务员负责榨汁,并无更多成本,因此即便售价远远低于人们的心理预期,毛利仍能高达75%!
 

虽然售价低,但大饭堂的饮料品质绝不打折,堪比星级餐厅:专门设立一个水吧部来制作果汁和甜品,砧板、纯净水随时抽查,所有品种都不加任何添加剂……

厨房是新式的:
打造高效出品流程
菜品结构的设定不同于普通餐厅,那么厨房设备和出品流程就必须与之相匹配,现在的厨房是按照5-6个炉灶来设置的,按照一道菜6-7分钟计算,炒菜师傅在固定时间段内能炒出的菜品有个极限,因此,将出菜流程中繁琐的环节挑出来加以简化,就是陈义富的任务。“汤豪仕”正在打造一家新式厨房——简化流程、改良设备,在不影响出品的情况下节省人力,目前,这种新概念厨房已在大饭堂苏州店初见成效:同样一本菜谱,同样大的营业面积,每天营业额四万;生意这么火爆,服务员也不必催菜,4-5个炒锅应付裕如——这都是新厨房的功劳。
用快餐店设备做慢餐
“大饭堂”的厨房中,用了很多快餐店的设备,最常见的是电炸炉,这种炉子有大火、中火、小火、保温四档,极易操作,对个人的技术水平要求没那么高,一个打荷工就能取代烧菜师傅负责“开心土豆”等炸货;再就是涮麻辣烫的电烫锅,安装在两个打荷台中间,一个小工或阿姨就站在炒锅师傅旁边,白灼类菜品的蔬菜烫制、烫煮面条、加热豉油皇这几道工序,他们完全可以代劳;第三是将煲仔炉全部换成电磁炉,除了节能环保、温度可控,还有另一个重要原因,用煲仔炉煨制的菜品,底下一直加火、汤面一直沸腾,菜品极易烧干,而且汤汁蒸发后,口味会变咸变重,原料也容易变形,换用电磁炉后完全解决了这个问题——菜品酥而不烂、形状完好,例如萝卜炖牛腩,如果一直明火保持翻滚,炖出的萝卜是酥烂的,而用微波炉保持80℃恒温,原料口味好、而且无需再回热。因此现在菜谱上那8%的焖煮菜全部改用电磁炉制作。
 





 

两套手册 看图说话
《菜肴操作手册》是出品总监陈义富耗时三年整理完善而成,共分为冷菜专篇、热菜(上什)专篇、面点专篇、切配专篇四册。很多餐厅尤其是连锁店都有自家的详细的标准菜谱,“汤豪仕”的有何不同?这套标准手册上最显眼也最实用的就是不厌其细的操作分解图,有些甚至比《中国大厨》上的步骤图还要细致!从砧板到荷台到炒锅,一套培训资料全部搞定。下面是“本帮扣三丝”、“本帮三鲜汤”、“本帮酱油虾”三道菜在“切配专篇”中的操作标准流程,非常详尽。



厨房地面故意铺成大理石材质,只要有一点油或者水就会打滑,出于“自保”需求,员工也会随时保持地面干爽。 



一个打荷工就能操作的电炸炉。 






火文笃菜已全部换成电磁炉煨制。


本帮扣三丝
 


该菜品详细做法请点此查看




本帮三鲜汤



该菜品详细做法请点此查看




本帮酱油虾



该菜品详细做法请点此查看





三十年代熏鱼



该菜品详细做法请点此查看





“大饭堂”的点菜单采用了近几年流行的单页式,但设计细节处处用心:菜品分类细致,例如小海小鲜(小海鲜菜)、无肉不欢(肉类菜品)、蒸蒸日上(蒸菜类)、绿野仙踪(时蔬类)、觉味上海(经典本帮菜)、我家饭堂(热卖家常菜)等等;点菜单与《顾客满意度征询表》合为一体,更加高效方便。
 
 

手册二:员工服务随身卡。
“汤豪仕”的管理层将服务细则整理成了手掌大小的口袋书,前厅员工人手一册。这本小册子看上去又轻又薄,内容却极为细致到位。除了每个岗位的基本服务流程外,其最突出的特点就是看图说话,不厌其详。



 

 
  • 严禁发表危害国家安全、暴力、黄色等内容的评论。
  • 用户需对自己在使用中国大厨网站服务过程中的行为承担法律责任。
  • 本站管理员有权保留或删除评论内容。
  • 评论内容只代表网友个人观点,与本网站立场无关。
最新文章杂志目录会员登录